Tradicionalmente se ha considerado la Producción justo a tiempo como un enfoque japonés sobre la fabricación. Sin embargo, fue sólo a mediados de los años 70, al advertirse la capacidad superior de Toyota para resistir la crisis energética, cuando otras empresas optaron por emplear esta disciplina. Algunas empresas occidentales comenzaron a aplicar J.I.T. en los años 80, pero lo intentaron limitándose a reducir los niveles de inventarios, y a obligar a sus proveedores a efectuar entregas más frecuentes, elementos que, como ya sabemos, constituyen la culminación de un sistema J.I.T., y no la base sobre la que se ha de asentar su implantación. Las empresas que alcanzaron el éxito fueron aquellas que comprendieron la interrelación entre estas ideas y las adaptaron a su propio ambiente de fabricación. Debemos ser conscientes de que las ideas que propone el sistema J.I.T. no son, en si mismas, especialmente novedosas o revolucionarias. Lo importante es la relación existente entre ellas, y el carácter único que adquieren cuando se aplican a una empresa concreta. Por este motivo, con frecuencia cada compañía se refiere con un nombre distinto a su forma de gestionar el sistema. Así, podemos oír hablar, entre otras, de producción ajustada, producción sin existencias, flujo continuo de fabricación, o sistema de producción con cero inventarios, con referencia siempre a los sistemas tipo J.I.T..

Muchas empresas se frustran porque al aplicar J.I.T. surgen problemas que han permanecido ocultos durante mucho tiempo. Algunas personas tienden a pensar que esos problemas han sido originados por el sistema, cuando lo cierto es que lo único que hace el nuevo sistema es ponerlos de relieve. Asimismo, la aplicación del sistema fuera del Japón requiere efectuar algunos cambios. En la medida en que la distancia física entre la empresa y sus proveedores es mayor, los programas de entregas suelen tener una menor frecuencia, lo que conduce a la necesidad de acumular más existencias, y emplear formas simples del método kanban. La mera reducción de los niveles de inventario para poner de manifiesto los problemas no tiene porque hacer que los trabajadores se vuelvan creativos. Puede ser mejor crear un ambiente de trabajo receptivo al cambio que forzar este cambio. Las jornadas laborales más cortas, con mayores pausas durante el día no constituyen un obstáculo serio para la mejora de la productividad. El hecho de que se acumule una cantidad mayor de existencias no debe interpretarse como una contradicción del sistema, sino como una muestra de su capacidad para adaptarse al entorno de fabricación, incluso rompiendo con sus principios básicos.

Finalmente, hay que señalar que la producción justo a tiempo no es apropiada para todo tipo de operaciones. La elaboración de grandes cantidades de productos iguales se puede llevar a cabo de una manera más eficiente a través de la producción masiva. Incluso Toyota se decanta por esta alternativa cuando las circunstancias lo requieren. De la misma manera, el sistema J.I.T. no es muy apropiado para la producción en pequeños volúmenes o sobre pedido. No debemos olvidar que la aplicación del sistema requiere una cierta estabilidad en la demanda.