La política de eliminación del desperdicio se tradujo en una serie de elementos básicos, que configuran el ambiente necesario para que la producción justo a tiempo pueda aplicarse con éxito. Los citados elementos son los siguientes:

Recursos flexibles: La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las maquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función. Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la puesta en práctica de esta idea, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor de la máquina sin la intervención del operador. Finalmente, se adquirieron más herramientas y se colocaron en los lugares de trabajo, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hicieran falta. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las maquinas a diversos usos y los periodos de espera para que otras máquinas estuvieran disponibles.

Distribución en planta celular: las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permite que los problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada celda se elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede reducirse.

Sistema pull o "de tirón": uno de los grandes problemas a los que se enfrenta las empresas, particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción justo a tiempo al problema fue el sistema pull . Este modelo requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al sistema push . En este último, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, que posteriormente empuja al "trabajo" ya realizado a la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull, los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, si no lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema kanban.
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Sistema kanban de control de la producción: Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta, y que en al contexto de J.I.T. representa una orden relacionada con la producción o el desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o productos. Los kanban recogen información elemental sobre el elemento a que se refieren: la cantidad, el lugar de origen y el de destino, y poco más. Lo más notorio es que la información que contiene el kanban no cambia durante el proceso de producción. La misma tarjeta puede rotar múltiples veces hacia atrás y hacia adelante entre dos estaciones de trabajo consecutivas. Los kanban no sirven para programar la producción, sino para sistematizar el funcionamiento del sistema pull. No hay producción ni traslado de materiales o componentes si no lo respalda un kanban. En un sistema simple, existen dos tipos de kanban: de producción y de transporte. Es fácil centrarse en los aspectos técnicos del sistema y dejar de lado su meta última, que no es otra que la reducción del nivel de inventarios. Por lo visto hasta ahora, este sistema es bastante similar a los de punto automático de pedido. Sin embargo, no se trata tanto de crear una política clara de reaprovisionamiento, como de estimular la disminución de los niveles de inventario. Para descubrir como se puede lograr, examinamos la fórmula que se emplea para determinar el número de kanban necesarios entre dos estaciones de trabajo.

Nº de Kanban = (Demanda media tiempo de terminación + Stock de seguridad) / Tamaño de los contenedores

Para forzar la evolución del sistema hacia la mejora, el tamaño de los contenedores se mantiene por debajo de la demanda durante el tiempo de terminación. Así se ponen de manifiesto los posibles problemas de coordinación, permitiendo que los operarios y los directivos se pongan manos a la obra para resolverlos.


Producción en pequeños lotes . Producir en lotes pequeños resulta atractivo. Por un lado se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas. El empleo del sistema kanban no sólo permite mejorar el control de la producción, sino que también ayuda a reducir el tamaño de los lotes. Por la fórmula anterior, sabemos que para reducir el número de kanban (manteniendo constante el tamaño del contenedor), debemos de reducir los stocks de seguridad o el propio tiempo de terminación. La necesidad de mantener stocks de seguridad se reduce en la medida en la que la demanda y los aprovisionamientos se conocen mejor. La mayor flexibilidad de los recursos permite a la empresa adaptarse rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, que pueden ser anticipadas con pronósticos más exactos. La incertidumbre en los aprovisionamientos puede reducirse eliminando los errores, fabricando sólo productos de calidad y evitando, en la medida de lo posible, las averías de la maquinaria.
El tiempo de terminación (lead time) está integrado por cuatro componentes, a saber, el tiempo de movimiento (que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales), el tiempo de espera (que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad), el tiempo de adaptación de las máquinas , y el tiempo de procesamiento (que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios). El tiempo de adaptación de la maquinaria es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema J.I.T.

Adaptación rápida de la maquinaria . Muchas empresas descartan producir en pequeños lotes porque lo consideran antieconómico. El coste de oportunidad de mantener inactivos los procesos productivos mientras las máquinas se configuran para elaborar un producto distinto es tan alto que las compañías se decantan por fabricar enormes series de componentes, aún a sabiendas de que no se consumirán en meses, con la consiguiente inmovilización de fondos en stocks. Ante las graves restricciones financieras, Toyota se empeñó en reducir sistemáticamente el tiempo de adaptación. Para ello se diseñó el sistema S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies), que permitió alcanzar logros extraordinarios en este sentido. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptación interna de la externa . La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptación interna en externa . Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación . Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

Producción uniforme : para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos justo a tiempo tratan de mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban . Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción .


Calidad en la fuente : para que el sistema J.I.T. funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos , para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente, resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka , la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción justo a tiempo.

Redes de proveedores: disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema J.I.T. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas J.I.T. es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo . Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son las siguientes:
1. Ubicarse cerca del cliente.
2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.